De kracht van het inzetten van storytelling in je bedrijf

De kracht van het inzetten van storytelling in je bedrijf.

Storytelling zet deuren naar binnen toe open.

Herken je dit: als directeur en management hebben jullie een besluit genomen. De organisatie moet veranderen, vanwege een samengaan met een ander bedrijf, vanwege een te lage productie of het hoge ziekteverzuim op de werkvloer, of om de moordende concurrentie voor te blijven, of te weinig geld stroom, meer innovatie of…

Je gaat met je managementteam in vergadering. Je gaat zelfs met zijn allen een week echt weg om gefocust een nieuw plan te bedenken voor veranderingen in je bedrijf.
De oplossingen van het probleem zijn gevonden nu nog de uitvoering. De verandering in je organisatie inzetten en de resultaten oogsten. Hoe communiceer je dit met de medewerkers die het plan moeten uitvoeren.

Eén mailtje, 1 vergadering…..?

En wat zeg je hoe breng je de veranderingen over aan je medewerkers?
Want verandering zonder de juiste begrepen uitleg, is als een staart op een hoofd van een paard.

En dan komt het. Je merkt na een paar maanden, dat er nog niet zoveel verandert is en dat de resultaten die jullie verwachten niet zichtbaar zijn.
Je schrijft nogmaals een memo.  En stuurt dit naar alle medewerkers. Maar nog steeds zien jullie geen resultaat. Je ziet verwarring maar welwillendheid, maar ze snappen niet waarom een verandering moet waarom ze nu alles anders moeten doen.  Voor een deel ging het toch goed.
En hier is het misverstand. Verbindend communiceren in veranderingsprocessen is een expertise. Te leren maar nog steeds door een juiste expert uitgevoerd geeft het ook het gewenste resultaat.

Storytelling doet veel goeds in heel veel werkomgevingen.

In veranderingsprocessen kan Storytelling via verbindend communiceren de  verandering in bedrijfsprocessen doorvoeren. Waarom zijn echte verhalen krachtig?

  • betekenis te geven, bijvoorbeeld aan kernwaarde of uitkomsten van een medewerkersonderzoek
  • leiders en medewerkers verbinden die elkaar in verandering zijn kwijtgeraakt
  • inzicht te krijgen wat er in de onderstroom van je organisatie speelt
  • inzichten wat er écht speelt in de omgeving van je organisatie
  • mensen mee te nemen in een ingrijpende verandering
  • je interne communicatie te versterken
  • waar te maken wat je organisatie beweert
  • inzicht te krijgen in cultuuraspecten van je organisatie
  • Toespraken houden die medewerkers in het hart raakt

Gesprekken komen op gang

Hoe er wordt anders naar elkaar geluisterd, überhaupt wordt er geluisterd.
Hoe er tussen leiders en medewerkers veel meer begrip en respect voor elkaar ontstaat.
En hoe de verhalen die buiten worden verteld, binnen echt tot toetssteen zijn geworden.

Er zijn misverstanden over storytelling:

Misverstand 1: storytelling = verhalen vertellen
Als adviseur word ik maar al te vaak uitnodiging door organisatie die zijn vastgelopen in een zielloos verandertraject.

Wat ik dan vaak zie:

  • medewerkers die zich afvragen of “zij daarboven” wel weten wat ze eigenlijk doen en waarom deze zoveelste verandering nu weer over hen wordt uitgestort;
  • leidinggevenden die gefrustreerd zijn tot op het bod omdat “ze” niet in beweging te krijgen zijn en vol weerstand zitten

Zomaar een “goed verhaal” wat dat ook moge zijn lost dit treurige gebrek aan verbinding niet op. Niemand zal het geloven. Er is immers al zo vaak belooft dat de wereld er naar de verandering er rooskleuriger uit zou zien en die tien (of meer) vorige stippen op de horizon zijn nooit gerealiseerd.

Weerstand is vooral een kwestie van een goed geheugen

1ste stap die hier gezet moeten worden, is: luisteren, luisteren, luisteren. Oftewel: storylistening

Want storytelling is zo veel meer dan een verhaal vertellen: het begint echt bij luisteren naar de verhalen die worden verteld. Ieder basisboek over werken met verhalen in organisaties zal dat in pagina 1 ongeveer vertellen. Mensen zijn namelijk van nature verhalen vertellers. Ons brein kan niet zoveel met losse feiten en data. Die kunnen we slechts onthouden en doorvertellen. Daarom maken we van alles wat ons overkomt, wat we horen en de moeite waard vinden om te onthouden, een verhaal in ons hoofd.

Dat is nu eenmaal hoe ons brein informatie verwerkt: in betekenisvolle gehelen.

We gebruiken daarvoor een basisstructuur ( een winnende formule) met een kop en een staart, een hoofdpersoon, concrete gebeurtenissen, iets wat schuurt en knettert ( en wat een verhaal de moeite waard maakt), een way-out, helpers en tegenstanders.

Het mooie is: die verhalen ( óók over wat ons dwarszit in ons werk) zitten in ons hoofd en ze zijn er  zo weer uit tevoorschijn te halen. Met de juiste (verhaal) vraag. Dat is een kwestie van techniek. De verhalen die je op deze manier prikkelt, vervolgens zo letterlijk mogelijk noteert en analyseert, geven een glashelder inzicht in waar de teleurstelling, het chagrijn, of het plezier in een organisatie precies vandaan komt.

Misverstand nummer 2: Storytelling = verhalen verzinnen
Dit inzicht is nodig om met de leiding een veranderverhaal te ontwikkelen dat wél geloofwaardig is.

Dat wél wordt herkend, hoe vervelend die verandering misschien ook blijft. Zo’n verandering is namelijk geen hallelujaverhaal over de toekomst, maar heeft haar wortels stevig in de werkelijkheid en begint in het verleden: waar we met zijn alle vandaan komen, wat is onze kracht. Die kracht hebben we namelijk hard nodig om ons een weg naar de toekomst te banen.

En vanuit dat verleden komt het verhaal aan in het nu: wat speelt er in en rond de organisatie wat maakt dat we niet op dezelfde manier verder kunnen?

Pas als al die delen van het verhaal helder zijn, kan de stap naar de toekomst worden gemaakt: waar willen we als leiding naar toe. En… hoe zijn wij daar met hart en ziel aan gecommitteerd?
Ook dat is onmisbaar- maar voor leiders vaak een heel ongemakkelijk- deel van het verhaal.
Van daaruit kan vervolgens worden nagedacht over de vraag:

En als dit is waar we naar toe willen, hoe komen we daar dan?

Zo’n verhaal, dat verleden, heden en toekomst aan elkaar verbindt, dat verteld wordt vanuit het persoonlijk perspectief van de leider en dat in toegankelijke taal wordt verteld, doet keer op keer wonderen in een vastgelopen verandering: Het helpt om de weg naar elkaar weer te vinden en vervolg gesprekken met elkaar aan te gaan. Het heeft de wereld misschien niet verbeterd, maar het draagt wel bij aan het herstel van werkrelaties en beter begrip wat over en weer nodig is om samen stappen te kunnen zetten richting toekomst. En dit is maar één voorbeeld hoe business storytelling daaraan kan bijdragen.

Misverstand 3: storytelling= voorbij gaan aan feiten
Het is echt een raar misverstand dat verhalen en feiten elkaars tegenovergestelde zijn.

Verhalen gaan over concrete gebeurtenissen, die feitelijk te checken zijn.

Onzinverhalen vertellen en de werkelijkheid verdraaien, zoals in sommige marketingverhalen inderdaad jammer genoeg gebeurt, levert over het algemeen eerder een deuk in je reputatie op dan gouden bergen.

In business storytelling  staan echte verhalen centraal: de verhalen zoals mensen die vertellen en die organisaties door kunnen vertellen naar hun verhaal. Tegelijkertijd zijn die verhalen de werkelijkheid van de verteller.

Zij geven weer hoe de verteller de werkelijkheid ervaart: hoe hij het verband tussen werkelijkheid en gebeurtenissen ziet. Het is zijn goed recht om de verbanden op zijn manier te zien.. Maar wanneer de feiten in het verhaal niet kloppen, val je als verteller hopeloos door de mand..

Dat geldt voor organisaties net zo hard als voor de ministers die liegen over datsja’s. Wie echt zijn voordeel wil doen met de verbindende kracht van verhalen in organisaties, komt niet ver wanneer de feiten niet kloppen. Of wanneer feiten systematisch worden weggelaten. Voor halve verhalen.

Storytelling vraagt om deskundigheid en vaardigheid.

Aristoteles wist het al: een goed verhaal vraagt om een stevige verbinding tussen ethos, logos en pathos. Bij werken met verhalen in de context van organisaties komt veel kijken, bijvoorbeeld:

  •  luisteren zonder direct met een oordeel klaar te staan, maar gericht op de betekenis van wat wordt vertelt
  • Verhalen die je hoort, kunnen analyseren om inzichten te krijgen in wat er in de onderstroom van een organisatie speelt
  • Weten wat een verhaal is, om verhalen die je vertelt zó te vertellen dat ze mensen ook echt kunnen raken en kunnen beklijven
  • Ervoor zorgen dat de feiten in het verhaal kloppen EN-nadat je een verhaal hebt vertelt- er keihard aan BLIJVEN werken dat de feiten blijven kloppen. Verhalen maken is waar het uiteindelijk allemaal om draait
  • Jezelf zichtbaar durven maken in het verhaal dat je vertelt, zodat de ander zich met jou kan identificeren en deel kan worden van je verhaal.

Storytelling vraagt van ons dat we ergens voor durven staan, dat we eerlijk zijn en onze lelijke kanten niet verdoezelen, dat we een heldere redenering kunnen opbouwen en dat we ons stinkende best doen om onze verhalen waar te maken. En ja, ieder instrument kan ook in het slechtste geval worden gebruikt. Dat is geen kenmerk van storytelling alléén. Maar wie verhalen deskundig en weloverwogen inzet, kan wel degelijk bijdrage aan een prettiger werkomgeving. Ik blijf de moeite waard vinden…..

Zie je de waarde van verhalen vertellen in jouw organisatie? In verandering, communicatie of leiderschap?

Wil je zelf storytelling deskundig inzetten? Volg een van mijn korte trainingen te vinden op mijn website bij aanbod organisaties.

Ik bespreek graag met je hoe je de kracht van verhalen kan inzetten. Niet om de wereld te verbeteren Maar wel de organisatie waarin je werkt of waarbij je betrokken bent.